Porażki biznesowe są zawsze cenną lekcją, z której należy wyciągnąć wnioski na przyszłość.
Polskie firmy nieźle sobie radzą w otwartej od ponad dwóch dekad gospodarce, niektóre odniosły także spektakularny sukces na arenie międzynarodowej. To dowód, że można zdobyć rynki zagraniczne dzięki dobrej jakości, przemyślanej strategii, konsekwencji w działaniu i wykwalifikowanym kadrom.
Warto jednak, aby naszych produktów było na świecie znacznie więcej, a to się nie uda bez wymiany doświadczeń i wyciągania wniosków z błędów
Klęski nie mają ojców
Często można usłyszeć o zagranicznych sukcesach rodzimych firm. Brakuje jednak negatywnych przykładów, bo analiza niepowodzeń pomaga omijać kolejne rafy. Jeśli eksporter stracił niepowtarzalną szansę zaistnienia na arenie międzynarodowej warto się przyjrzeć dlaczego, przeanalizować błędy, które popełnił i opracować plan, jak się można samemu ich ustrzec.
Umiejętność wyciągania wniosków z wpadek i porażek to jedna z największych kom-petencji menadżerskich. Problem jednak w tym, że przedsiębiorcy nie lubią się tymi analizami i wnioskami dzielić. Z psycholo-gicznego i społecznego punktu widzenia to normalne.
Pewien doświadczony psycholog biznesu powiedział, że nawet w dobrych czasach ludzie niechętnie dzielą się wiedzą z tymi, których dobrze nie znają. A co dopiero w czasach niepewnych, które mamy od kilku lat.
Okazuje się jednak, że nie dzieje się tak w innych kulturach. Zwłaszcza Daleki Wschód przywiązuje dużą wagę do analizy porażek. Wynika to w dużym stopniu z kulturowych podstaw tych społeczeństw i mocno zakorzenionego dążenia do ciągłej poprawy, do udoskonala-nia tego, co zostało zrobione czy osiągnięte.
W Korei dzieci już w szkołach uczą się rozmawiać o swoich niepowodzeniach. Choć nie jest to łatwe, młodzi ludzie dostają spontaniczny feedback ze strony rówieśni-ków, mocno zapamiętują tą lekcję i szybko się uczą. W Japonii organizuje się regularne sesje dla przedsiębiorców skupionych w izbach handlowych, aby rozmawiać o po-pełnionych błędach i przerabiać dokładnie konkretne niepowodzenia w biznesie. Histo-rie takie są przedmiotem szerszych badań i analiz, co więcej, na niektórych uczelniach stają się kanwą wykładanego przedmiotu.
Takie podejście ma także swoje oparcie w filozofiach tak bogatych kultur, jak taoizm czy buddyzm. Trudno więc żądać aby euro-pejscy przedsiębiorcy „z marszu” i natural-nie wykazywali podobne zachowania. Chociaż japońskie metody zarządzania poprawą jakości stosuje już większość dużych przedsiębiorstw w rozwiniętych gospodarkach na całym świecie, również w Polsce.
Wolimy się chwalić
Nie wnikając zbyt mocno w dalekowschodnią kulturę biznesu warto zadać pytanie, jak nasi eksporterzy radzą sobie z dzieleniem się wiedzą, w szczegól-ności zaś wiedzą na temat błędów w proce-sie ekspansji zagranicznej?.
Skandynawscy przedsiębiorcy, trochę wzorem koreańskich dzieci, znaczne częściej rozmawiają o porażkach niż Polacy. Możnaby powiedzieć o tym zachowaniu że np. duński przedsiębiorca „ma w sobie większą „przestrzeń” do dzielenia się trudnymi sprawami. A wiedza o błędach jest często bezcenna.
W przypadku polskich eksporterów, przyczyną braku takiej „przestrzeni” do dzielenia się wiedzą nie jest jedynie nasza kultura, lecz także szersza niechęć do analizowania przyczyn niepowodzeń oraz zwyczajny wstyd. Wiąże się to z faktem, iż polski przedsiębiorca – w odróżnieniu od na przykład anglosaskiego – nie jest pozytyw-nie nastawiony do porażek i nie jest na nie gotów mentalnie.
Skoro dokładnie nie wiemy, dlaczego się nie udało, to bardzo trudno dzielić się wnioskami z naszych negatywnych doświadczeń z innymi. Uważam, że to marnowanie bezcennej wiedzy, która może się przydać. Dlatego opiszę dwa przykłady nieudanej ekspansji zagranicznej w przekonaniu, że ich analiza pomoże innym ustrzec się po-dobnych błędów
Żeby trafić na półki sklepowe
Pewna firma eksportuje obecnie do kilkudziesięciu krajów. Ostatnie kilka lat czekała, podobnie jak inne polskie zakłady, na otwarcie rynku Indonezji. Dlaczego? Rynek mleka w Polsce i UE jest już nasycony, ceny od dwóch lat spadają, a towaru jest nadmiar i trzeba go gdzieś wyeksportować. Dodatkowo duży i chłonny dotąd rynek zbytu – Rosja jest dla nas od ponad 2 lat zamknięty. Indonezja to ponad ćwierć miliarda ludzi, którzy do tej pory żywili się głownie ryżem i warzywmi.
Na fali globalizacji i dostępności informacji powstała swego rodzaju moda (podobnie jak w Chinach) na inną żywność. Szczególnie wśród klasy średniej, która przyrasta dwucyfrowo, popularne staje się jedzenie mięsa i nabiału.
W tym trendzie można uczestniczyć tylko raz, ustawić się na półkach z serami lub jogurtami obok istniejących już produktów mleczarskich z Australii czy Nowej Zelandii i wesprzeć to przemyślaną strategią marketingową.
Po kilku latach czekania polskie zakłady ujrzały w końcu podpis ambasadora Indonezji na liście polskich zakładów mleczarskich zaakceptowanych przez indonezyjskie ministerstwo rolnictwa. Niestety, producent nie zareje-strował żadnego produktu oprócz mleka i serwatki. Innymi słowy firma nie ma dziś autoryzacji służb indonezyjskich aby sprze-dawać tam sery i inne przetwory mleczne oprócz tych proszkowanych. Mimo, że tzw. „proszki” to też ważny produkt, to jednak nie one budują markę przedsiębiorstwa za granicą. To przede wszystkim sery i jogurty, to co widzi przeciętny mieszaniec Jawy czy Sumatry w swoim sklepie.
Nikła oszczędność, duża strata
Prezes tej firmy, zapytany dlaczego nie zawnioskował o rejestrację produktów konsumenckich (czyli B2C) a jedynie o B2B (produkty masowe takie jak proszki) powiedział, że jego zdaniem sery i tak się nie sprzedadzą więc nie ma co wydawać pieniędzy. Mimo, że pieniądze związane z takim formalnym zatwierdzeniem produktu stanowią zaledwie procent tego co firma mogłaby zarobić już w pierwszym roku eksportu na ten rynek, firma nie zdecydowała się na ten ruch.
Zapytano też kierownictwo firmy czy ktoś z nich był kiedykolwiek w Indonezji lub czy zlecono jakieś badania, które oszacowałyby potencjał tego rynku. Odpowiedzi na oba pytania były negatywne.
Jak w takim razie podjąć właściwą decyzję o inwestycji w tym kraju? Wprawdzie półki sklepowe w Dżakarcie coraz bardziej zapełniają się mlekiem, serami i jogurtami to procedura rejestracji produktów konsumenckich może zająć firmie kolejne 2-3 lata. A wtedy firmy konkurencyjne zdążą już na te półki wejść… Szefowie firmy nie przestrzegają innych przed podobnymi błędami. Widozcznie nie widzą powodów do dzielenia się tym doświadczeniem, a więc niewielu przedsiębiorców o tym słyszało.
Jeden drobny szczegół
Jeden z liderów systemów zasilania awaryjnego do dużych elektrowni i elektrociepłowni eksportujący do kilkudziesięciu krajów kilka lat temu podjął decyzje o inwestycji w byłych republikach radziec-kich, Rosji i w Kazachstanie. Otworzył tam nawet spółki prawa lokalnego aby lepiej kontrolować proces inwestycji i mieć bliski kontakt z kontrahentami.
Firma przygotowywała się do tych inwestycji bardzo skrupulatnie biorąc pod uwagę doświadczenie z poprzednich lat na innych rynkach rozwijających się.
Mimo przygotowania pod względem technologicznym, finansowym oraz kadrowym firma nie wzięła pod uwagę kwestii dewaluacji walut w tych krajach. Szczególnie dotyczy to kazachskiej waluty tenge (KZT), w której zawierała lokalne duże kontrakty. Chyba nikt z kierownictwa firmy nie przewidział, że o ile jeszcze w połowie roku 2015 za 1 dolara płaciło się około 170 KZT o tyle już na początku roku 2016 było to już ponad 370 KZT.
Waluta tego kraju osłabiła się w ciągu zaledwie pół roku ponad dwukrotnie. Oczywiście znane są przyczyny tego stanu rzeczy – Kazachstan w dużej mierze korzysta z przychodów związanych z ropy i gazu a ceny tych surowców ostatnio mocno spadły.
Umiejętność przewidywania
Czy można to było przewidzieć i chociaż częściowo zabezpieczyć się przed spadkiem kursów? Okazuje się, że należało zbudować nieskomplikowaną strategię zabezpieczają-cą kurs walutowy w sprzedaży na rynek kazachski.
Można było jeszcze na początku 2015 roku zawrzeć walutowe kontrakty terminowe USD/KZT na 12 miesięcy do przodu, co nie jest ani skomplikowane ani drogie. Trzeba jednak umieć myśleć perspektywicznie. Firma tego nie zrobiła mimo sugestii ekspertów walutowych z najwięk-zych europejskich banków.
Polscy przed-siębiorcy działają coraz lepiej, ale podejmują jeszcze wiele złych decyzji. Starajmy się analizować nieudane przykłady eksportu czy inwestycji zagranicznej obok przykładów sukcesu, bo to porażki uczą najwięcej.
Nie wstydźmy się dzielić wnioskami z popełnionych błędów, bo mogą podpowiedzieć, jak unikać następnych a w dłuższym terminie przynieść naprawdę znaczące korzyści oraz oszczędność czasu i nerwów.
