Najpoważniejszym problemem dla właścicieli przedsiębiorstw rodzinnych jest nieunikniona konieczność oddania sterów władzy w ręce następnego pokolenia.
Firmy rodzinne w Polsce wytwarzają ponad 18 proc naszego produktu krajowego brutto. Ich atutem są silniejsze więzi w kadrze kierowniczej, elastyczne zasady działania i możliwość szybkiego podejmowania decyzji.
Słabością – brak skutecznej strategii działania, która mogłaby zwiększyć konkurencyjność i przyciągnąć inwestorów, oraz mała odporność na zawirowania związane ze zmianą pokoleniową.
Nadchodzi fala sukcesji
W ciągu 25 lat istnienia gospodarki rynkowej w Polsce, sektor firm rodzinnych silnie się rozwinął. Do grupy firm rodzinnych można zaliczyć co czwarte przedsiębiorstwo w naszym kraju, choć jest i analiza, przeprowadzona przez Instytut Biznesu Rodzinnego oraz PwC, która mówi: „Do przedsiębiorstw rodzinnych można zaliczyć do 90 proc. firm działających w Polsce. Nawet przy nieuwzględnieniu osób samozatrudnionych okazuje się, że firmy rodzinne zatrudniają prawie 1,5 miliona pracowników oraz wytwarzają prawie 50 proc. PKB”.
Dane te są najprawdopodobniej zawyżone, co nie zmienia faktu, że funkcjonowanie przedsiębiorstw rodzinnych ma duży wpływ na kondycję całej polskiej gospodarki. Dzięki dużej zdolności dostosowania się do zmiennych warunków rynkowych są one w stanie oprzeć się negatywnym skutkom okresów gorszej koniunktury.
Jednakże na pewnym etapie firmy rodzinne, tak jak i wszystkie inne, stają także przed decyzjami związanymi z rozwojem działalności. Powinny one funkcjonować bardziej efektywnie, zapewnić większą transparentność wobec potencjalnych inwestorów, podnieść swoją konkurencyjność na rynku.
Proces ten wymaga jednak zmiany mentalności właścicieli firm rodzinnych, którzy na ogół dość konserwatywnie podchodzą do zarządzania przedsiębiorstwem – albo przekazania sterów młodszemu pokoleniu, teoretycznie bardziej otwartemu na nowe metody zarządzania. Prędzej czy później jest to zresztą nieuniknione.
Dziś w Polsce zaczęła się tzw. pierwsza fala sukcesyjna – w firmach rodzinnych następuje pokoleniowa zmiana warty i nie jest to proces bezbolesny. W krajach zachodnich, gdzie firmy rodzinne powstają od stuleci,tej fali w ogóle nie ma, bo zmiany warty następują w różnym czasie.
U nas większość dziś działających firm prywatnych powstała na przełomie lat 80. i 90. Wchodzenie młodszej generacji do firm rodzinnych ma więc obecnie charakter coraz bardziej masowy i odbywa się prawie w tym samym czasie. Tak duża i niemal jednoczesna wymiana kadr zarządzających może się odbić na polskiej gospodarce, bo często zdarza się, że stery firm obejmują potomkowie nie grzeszący talentem do biznesu.
Żeby po śmierci nie było kłopotów
Podstawowym celem firmy rodzinnej jest nie tyle maksymalizacja zysku, co zabezpieczenie jej długowieczności. W państwach zachodnich pomaga w tym tak zwana konstytucja rodzinna, ciesząca się tam wielką popularnością. Wśród naszych przedsiębiorców jest ona jeszcze nowością.
Nie ma jednego wzoru konstytucji rodzinnej. Każdy taki dokument jest pisany dla konkretnej firmy i konkretnej rodziny. Można w nim uregulować wszystko to, czego zwykle nie zapisuje się w dokumentach biznesowych przedsiębiorstwa. W konstytucji rodzinnej opisuje się plany rozwojowe firmy w powiązaniu z celami i potrzebami całej rodziny oraz poszczególnych jej członków. Najważniejsze, aby każda konstytucja rodzinna uwzględniała specyfikę zarówno firmy oraz rodziny, której dotyczy, a także, aby precyzyjnie opisywała wizję rozwoju oraz relacji między rodziną a firmą.
Konstytucja rodzinna daje szansę, aby rozmaite ważne kwestie uregulować jeszcze wtedy, gdy założyciel firmy żyje i ma się dobrze. Można wtedy w porozumieniu ze wszystkimi członkami rodziny przyjąć zasady dotyczące na przykład strategii firmy, podstawowych praw i obowiązków członków rodziny, polityki wypłaty zysku, ochrony masy majątkowej firmy rodzinnej czy sposobu rozwiązywania sporów.
Jeśli takie kwestie uzgodni się ze wszystkimi członkami rodziny i zostaną przez nich zaakceptowane, to istnieje bardzo duża szansa, że po objęciu sukcesji przez potomków właściciela nie dojdzie do wstrząsów i radykalnych zmian w polityce firmy. Zmiana generacyjna przebiegnie wtedy płynnie, bez zagrożeń dla stabilności firmy, jej dochodów i pozycji rynkowej.
A jest to ważne, bo ze statystyk wynika, że zaledwie połowa firm rodzinnych jest w stanie przetrwać w dobrej kondycji wymianę pokoleniową. Pozostałe albo plajtują, albo przechodzą w ręce zupełnie obcych właścicieli. Takie sytuacje są zawsze trudnym doświadczeniem dla rodziny, tym bardziej, że w polskich firmach rodzinnych widoczne jest silne poczucie własnej wartości. Fakt, że jakieś przedsiębiorstwo ma charakter rodzinny jest zaś zawsze podkreślany w firmowych materiałach informacyjnych.
Jak wskazuje Instytut Biznesu Rodzinnego, polscy przedsiębiorcy znacznie częściej – nawet 90 proc. ankietowanych w porównaniu do średnio 70-80 proc. na świecie – akcentują rolę firm rodzinnych w budowaniu gospodarki swojego kraju.
Organizacje zarządzane rodzinnie cechuje zwykle bardzo duże zaangażowanie kadry menadżerskiej w pracę nad rozwojem przedsiębiorstwa. Takie firmy mają zazwyczaj bardziej elastyczną strukturę organizacyjną. Pozwala to podejmować decyzje biznesowe w sposób bardziej dynamiczny i dzięki temu łatwiej dostosowywać się do zmieniającej się rzeczywistości rynkowej.
I komu to zostawić?
Połowa właścicieli firm rodzinnych w Polsce wskazuje na to, że sukcesja będzie dla nich poważnym problemem w ciągu najbliższych lat. W Polsce zagrożenia związane z tym procesem są większe niż w innych państwach. Zmiana generacyjna jest kluczowym wyzwaniem dla 50 proc. firm rodzinnych w Polsce, a tylko 27 proc. w Europie Środkowo-Wschodniej i 36 proc. na świecie.
Jak widać, w Polsce właściciele firm rodzinnych mają szczególnie duże kłopoty ze znalezieniem godnych następców w kręgu rodzinnym. Może to nieco podważać mit o tym, że Polacy są narodem przedsiębiorczym i mającym talent do działalności gospodarczej.
Choć polscy właściciele, którzy w dużej mierze zakładali firmy po zmianach gospodarczych w 1989 r., zbliżają się do wieku emerytalnego, tylko 37 proc. z nich planuje zmianę właściciela w ciągu najbliższych pięciu lat. Pozostali nie bardzo mają komu je przekazać.
Ci, którzy się już zdecydowali na te krok, w pierwszej kolejności myślą o dzieciach – takich naturalnych sukcesorów wskazuje 75 proc właścicieli firm rodzinnych w Polsce. Problem w tym, że dzieci nie zawsze chcą lub umieją przejąć firmę.
Dylemat jest oczywisty – chodzi o to, by firma pozostała we władaniu rodziny i przynosiła jej zyski, ale jednocześnie, by przez nieumiejętne zarządzanie nieudolnego członka rodziny nie została doprowadzona do bankructwa. Dlatego przekazanie biznesu kolejnemu pokoleniu jest momentem przełomowym, który może doprowadzić nawet do upadku firmy.
„Założyciele przedsiębiorstw rodzinnych postrzegają swoje firmy w sposób wyidealizowany. Dotyczy to zarówno sposobu ich prowadzenia jak i wartości rynkowej. To przekonanie ujawnia się dobitnie w procesie sukcesji. Ocena rzeczywistego potencjału przedsiębiorstwa przez właściciela jest zawyżona przez jego emocjonalny stosunek do firmy” – wskazuje prof. Krzysztof Safin z Instytutu Biznesu Rodzinnego.
Takie podejście oczywiście utrudnia przeprowadzenie wymiany pokoleń w firmie – tym bardziej, że w polskich przedsiębiorstwach rodzinnych rozmowy o sukcesji podejmowane są zbyt rzadko i za późno aby w pełni przygotować firmę i potencjalnego i następcę do zmiany. Następcy często zaś obawiają się, że nie uda im się dobrze współpracować z pozostałymi członkami rodziny.
