Pogodzenie różnic wynikających z wyznawanych przez pokolenia wartości jest największym wyzwaniem obecnych pracodawców. To, co dla baby boomersa czy X-a będzie dowodem lojalności, np. praca w nadgodzinach, przez przedstawicieli młodszych pokoleń może być postrzegane jako wyzysk lub zamach na ich work-life balance.
Zgodnie z danymi GUS w 2021 roku osoby powyżej 50. roku życia stanowiły blisko 38 proc. ludności Polski, a na przestrzeni ostatnich 20 lat można zaobserwować wzrost udziału tych osób w populacji Polski. Na rynku pracy znajdują się aktualnie cztery pokolenia. Są to baby boomers (BB), generacja X, Y oraz Z. Baby boomers są przedstawicielami wyżu demograficznego z 1946 – 1964, generacja X to osoby urodzone między 1965 a 1980 rokiem, generacja Y (millenialsi) to osoby urodzone między 1981 a 1990, a przedstawiciele pokolenia Z to najmłodsza grupa pracowników, która niedawno zaczęła wchodzić na rynek pracy.
„W związku ze zmianami technologicznymi i obecnością na rynku pracy 4. pokoleń, wyzwaniem dla działów HR jest wsparcie organizacji w zarządzaniu zespołami wielopokoleniowymi” – powiedziała liderka ds. zasobów ludzkich w firmie rekrutacyjnej Cpl Poland Sylwia Strzeboński-Gancarczyk.
Zarządzanie zespołem wielopokoleniowym ma wiele wspólnego z zarządzaniem zespołem multikulturowym. I jest równie trudne. „Obydwa tematy dotyczą zarządzania wartościami, którymi kierują się pracownicy, a wartości i ich rozumienie są podstawowym motorem działania i motywatorem każdej jednostki ludzkiej, również w pracy” – wyjaśniła.
Pogodzenie różnic wynikających z wyznawanych przez pokolenia wartości jest największym wyzwaniem obecnych pracodawców. „To, co dla baby boomersa czy X-a będzie dowodem lojalności, np. praca w nadgodzinach, przez przedstawicieli młodszych pokoleń może być postrzegane jako wyzysk lub zamach na ich work-life balance”.
Jasne stawianie granic przez młodsze pokolenia i brak uznawania autorytetów osób starszych, na podstawie ich wieku (a raczej dokonań), przez tych drugich może być odbierane jako brak szacunku. Stąd też różne tarcia w zespołach i na linii bezpośredni przełożony – pracownik.
Zauważyła, że na przeszkodzie efektywnego zarządzania zespołami wielopokoleniowymi stoi brak świadomości różnic w wartościach wyznawanych przez poszczególne pokolenia oraz wynikającej z nich perspektywy na podejmowane w pracy działania stoi.
W zespołach wielopokoleniowych można polegać na różnych kompetencjach, wnoszonych przez przedstawicieli różnych pokoleń. „Młodsze pokolenia będą brylować w innowacyjnych rozwiązaniach, być może szybciej wykonywać zadania, w związku z większą biegłością w obsłudze komputera lub narzędzi i uczyć osoby starsze nowinek technologicznych. Z kolei ci bardziej doświadczeni mogą wnosić do zespołu wartości związane z komunikacją międzyludzką twarzą w twarz i uczyć młodszych, że spotkanie osobiste czy rozmowa telefoniczna mogą przynieść znacznie lepszy efekt niż napisanie maila” – wytłumaczyła.
Praca z zespołem wielopokoleniowym wymaga większego wysiłku. Łatwiej zatrudnić kilka osób z podobnego pokolenia, bo szybciej staną się zgranym zespołem i unikniemy wewnętrznych tarć, wynikających z różnic w wyznawanych wartościach. „Przy odrobinie wysiłku i poświęceniu czasu (warsztaty lub praca z liderami) na uświadomienie pracownikom, jak mogą korzystać ze swoich mocnych stron i wspierać się wzajemnie, mimo różnych perspektyw wynikających z różnych wartości, możemy zbudować zespoły, które długofalowo będą miały przewagę rynkową nad zespołami jedno- i dwupokoleniowymi” – podsumowała Strzeboński-Gancarczyk.
„Zespoły wielopokoleniowe to prawdziwy skarb, jeżeli organizacja i występujące w nich osoby potrafią wykorzystywać różnorodność” – powiedział ekspert Organizacji Pracodawców Usług IT SoDA (Software Development Association Poland) Paweł Kurpiewski.
W branży IT wiek nie ma aż tak wielkiego znaczenia. Ważniejsze są umiejętności i doświadczenia, a wielopokoleniowe zespoły to czyste złoto. Zdaniem Kurpiewskiego największym wyzwaniem jest dobór osób do zespołu. „Jeśli pomylimy się przy konstruowaniu zespołu, w ocenie umiejętności miękkich, możemy nigdy nie osiągnąć spodziewanej efektywności”.
Wśród zalet zespołów wielopokoleniowych Kurpiewski wymienił mnogość doświadczeń, odporność grupową na stres oraz zróżnicowane kompetencje. Zaznaczył, że obecnie mamy do czynienia z bardzo szybko zmieniającą się rzeczywistością oraz, że jeszcze nigdy nie musieliśmy tak szybko na nie odpowiadać. „Warto zadać sobie pytanie – kto jest lepiej przygotowany do tej zmiany? 20 czy 50-latek? W mojej ocenie jest to kwestia indywidualna, zależna od cech osobowości człowieka i nie ma związku z metryką. Chęć zdobywania nowych umiejętności, otwartość na doświadczenia innych, empatia, charyzma – tych cech nie da się nauczyć”.
Lider zespołu niekoniecznie jest osobą posiadającą najszerszy zasób wiedzy czy umiejętności manualnych. Częściej jest to osoba z odpowiednim zasobem określonych cech, które ułatwiają pracę z ludźmi.
„Zarządzanie wielopokoleniowym zespołem niesie za sobą wiele wyzwań m.in. z powodu różnic w wartościach, stylach pracy i oczekiwaniach pracowników. Zrozumienie kluczowych różnic pozwala uniknąć napięć i nieporozumień w wielopokoleniowych zespołach” – powiedział ekspert ds. HR SmartLunch Artur Dzięgielewski.
Pracownicy z pokolenia Baby Boomers, czy X mogą preferować bardziej tradycyjne i hierarchiczne struktury organizacyjne, podczas gdy Y i Z zazwyczaj oczekują większej elastyczności i autonomii.
Różnice mogą dotyczyć także sposobu komunikacji oraz kwestii motywacji. „Y i Z mogą częściej wybierać komunikatory internetowe i wiadomości tekstowe, z kolei Baby Boomers i X preferują spotkanie twarzą w twarz lub rozmowę telefoniczną. Pokolenia Y i Z często stawiają na szybki awans, różnorodne wyzwania i możliwość rozwoju, natomiast osoby z pokoleń BB oraz X kładą większy nacisk na stabilność i równowagę między życiem zawodowym a prywatnym” – powiedział.
Zatrudniając przedstawicieli wszystkich pokoleń, zyskujemy różnorodność doświadczeń, wartości i punktów widzenia, co może prowadzić do kreatywnych rozwiązań problemów i lepszego zrozumienia różnych perspektyw. „W zarządzaniu różnorodnym wiekowo zespołem kluczowe jest zrozumienie różnic między poszczególnymi członkami zespołu oraz dopasowanie stylu zarządzania do ich indywidualnych potrzeb. Ważne jest także, aby zachęcać do współpracy i wymiany wiedzy pracowników z różnych grup wiekowych” – podsumował Dzięgielewski.
tr/pap
