Będą kary dla szefów firm

W ramach rządowych działań wspierających polską gospodarkę w czasie pandemii, prezes UOKiK opublikował szczegółowe wyjaśnienia, wskazujące jak będzie ustalał wysokość kar pieniężnych dla menedżerów.
Prezes Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów Tomasz Chróstny przypomniał, że nie tylko firmom grożą sankcje za stosowanie praktyk ograniczających konkurencję – polskie przepisy dopuszczają nakładanie kar finansowych do wysokości 2 mln zł także na osoby zarządzające, które są odpowiedzialne za zawieranie porozumień ograniczających konkurencję.
Szef Urzędu ostrzegł, że jeżeli osoby zarządzające umyślnie doprowadziły na przykład do zawarcia zmowy cenowej lub podziałowej, to muszą ponieść konsekwencje finansowe swojego działania. Wpływ menedżera na powstanie naruszenia czy stopień szkodliwości jego działań lub zaniechań może oczywiście być różny. Dlatego w procesie ustalania wysokości kary zostaną uwzględnione wszystkie ważne czynniki tak, aby kara była sprawiedliwa
Wysokość osobistej kary finansowej dla menadżera będzie zatem ustalana w kilku etapach, które powinny uwzględniać zarówno okoliczności obiektywne, jak i subiektywne (czyli zależne od punktu widzenia prezesa UOKiK).
W pierwszej kolejności prezes UOKiK weźmie pod uwagę charakter naruszenia – jego wagę, skutki, a także skalę. Na tej podstawie ustali kwotę bazową, która będzie służyła dalszemu określeniu wysokości kary. Najdotkliwsze kary są przewidziane za dokonywanie ustaleń między konkurentami.
Prezes UOKiK zapowiedział jednak, że ma zamiar traktować w sposób surowy również niektóre kategorie porozumień dotyczących relacji między przedsiębiorcami działającymi na różnych szczeblach obrotu (na przykład producent – hurtownik, hurtownik – detalista).
Ważną przesłanką ustalenia wysokości kary będzie również wpływ menedżera na powstanie naruszenia: wysoki, średni lub umiarkowany. W następnym kroku prezes UOKiK uwzględni też okoliczności obciążające oraz łagodzące.
Do tych pierwszych należą na przykład: rola organizatora, znaczne korzyści uzyskane przez menedżera, wywieranie presji na inne osoby, a także dokonanie już wcześniej podobnego naruszenia. Okoliczności łagodzące to między innymi działanie pod przymusem oraz pójście na współpracę z UOKiK podczas postępowania.
Prezes Tomasz Chróstny oświadczył, że w tej chwili Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów prowadzi postępowania, w których bada działania i zaniechania łącznie 19 osób zarządzających. Zapowiedział, że jeszcze w tym roku można się spodziewać wydania decyzji, wymierzających tym osobom kary finansowe.
Tak więc, ci zarządcy firm powinni się już przygotowywać na duże, raczej nieprzewidziane wydatki.

Młody pracownik nie chce się nudzić

Pragną być doceniani, są kreatywni i szukają wyzwań – ale w biurze nie zawsze o nie łatwo. Dlatego często są chętni do odejścia z pracy.

Aż 70 menedżerów zatrudniających młodych pracowników obawia się o przyszłość swojego zespołu.
Uważają oni, że największym wyzwaniem w zarządzaniu grupą ludzi w takim wieku jest niepewność, związana z ich brakiem przywiązania do firmy i łatwym podejmowaniem decyzji o odejściu.
62 proc. kierowników wskazuje na „roszczeniowość” pokolenia 25-30 latków, a 46 proc. sądzi, że dużym kłopotem jest ich szybkie nudzenie się i niski poziom cierpliwości. Takie wyniki dało badanie „Menedżerowie o Millenialsach” firmy doradczo-szkoleniowej 4Results, które objęło menedżerów z różnych branż polskiej gospodarki.
Jego wynik pokazuje wyraźnie, że dzisiejszy zarządzający pracują w niepokoju o to, że młodzi pracownicy za chwilę zdecydują się na odejście z firmy.

Praca czeka na ludzi

Jest teraz u nas trochę tak, jak na polskim rynku pracy w latach 50-tych. Wtedy też ludzie nie bali się rzucać pracy, bo wiedzieli, że nie ma bezrobocia, a państwo czuje się zobowiązane by każdemu zapewnić zatrudnienie.
W porównaniu z dzisiejszymi czasami, różnica polega na tym, że wtedy zarabiało się marnie. Teraz zaś młodzi pracownicy mają skonkretyzowane oczekiwania i ich zatrzymanie w firmie może wiązać się z żądaniami, którym przełożeni nie będą mogli lub potrafili sprostać.
Ponadto zaś, millenialsi czy pokolenie Y (jak ich zwał, tak zwał, chodzi po prostu o osoby mające poniżej 30 roku życia) szybko się frustrują i z trudem udaje się ich zaciekawić pracą (wtedy zaczynają być bardziej zaangażowani).
Z badania wynika, że niepewność dotycząca ryzyka odejścia millenialsów z pracy wiąże się z faktem, że w pracy szukają oni już na starcie wyzwań i interesujących zadań, a menedżerowie nie potrafią im ich zapewnić.
Nie przez przypadek jednym z głównych wyzwań dla kierujących zespołami millenialsów jest „łatwość nudzenia się” młodych. Dlatego też zarazem, blisko 5 na 10 menedżerów właśnie „zlecanie ciekawych zadań” postrzega jako sposób na zwiększenie efektywności pracy młodych pracowników.
Młodzi ludzie także i w pracy chcieliby mieć tzw. fun. Dziś więc wyzwaniem dla kadry zarządzającej jest to, jak zaciekawić młodego pracownika także i monotonnym zadaniem.
Często nic się na to nie da poradzić, bo zdarza się, że robota jest zwyczajnie nudna. Przerabiano to zresztą już dawno, gdy ludzie byli śmiertelnie znużeni powtarzalną i monotonną pracą przy taśmie produkcyjnej. Teraz przy taśmie siedzą głównie roboty, ale na ekranie komputera jest także pod dostatkiem nudy.
Teoretycznie, najlepiej jest łączyć zadania rutynowe z bardziej interesującymi. Łatwiej to jednak powiedzieć niż zrobić. Można też próbować pokazywać szerszy kontekst pracy – wszak szereg nudnych zadań może doprowadzić do realizacji tych bardziej interesujących.

Trzeba rozmawiać i doceniać

Pracodawcom jest trudniej niż kiedyś poradzić sobie z roszczeniowością młodych podwładnych.
Menadżerowie dość często reprezentują jedną z dwóch postaw: uległość wobec próśb pracownika lub konfrontacyjność i dezawuowanie jego oczekiwań płacowych. Dziś, gdy jest rynek pracownika, ani zbytnia uległość, ani konfrontacyjność nie pomoże.
Pracodawca powinien powściągnąć własne emocje i racjonalnie zarządzać oczekiwaniami podwładnych. Najlepiej jeśli będzie szedł na ustępstwa pod warunkiem realizacji dodatkowych, konkretnych celów przez pracownika. Jeśli zaś pracodawca nie jest w stanie tego zapewnić, to cóż, musi więcej płacić.
Młodzi pracownicy oczekują tzw. kultury stałego feedbacku. Mówiac po ludzku, oznacza to, że pragną oni widzieć swoje postępy w pracy i być za nie doceniani. Czyli, jest to coś absolutnie normalnego.
Zbadano, że jedynie 3 na 10 menedżerów stwierdza, że częste rozmawianie z młodymi pracownikami może przyczynić się do zwiększenia ich efektywności. Jeszcze mniej bo zaledwie 2 na 10 wskazuje na wagę cierpliwego tłumaczenia, słuchania, doceniania i nagradzania.
Wygląda więc na to, że kierownicy w każdej firmie powinni nabywać kompetencje rozumnego przekazywania informacji zwrotnej i wiedzę o tym, jak skutecznie doceniać podwładnych.
Wszystko to wiąże się z umiejętnością zarządzania różnorodnością: czyli odpowiadaniem na oczekiwania różnych pokoleń pracowników, wdrażaniem odpowiednich systemów organizacji pracy, używaniem nowoczesnych metod komunikacji międzyludzkiej.
Młodzi mogą tu być dobrym odbiorcą, bo są na ogół szczerzy i otwarci. Dlatego w powszechnym mniemaniu kierowników, mogą się oni przysłużyć celom firmy poprzez swoją otwartość na zmianę – a także łatwość adaptowania nowych technologii. To kompetencje, które są charakterystyczne dla dzisiejszych realiów gospodarki, ale dla generacji starszych pracowników bywają twardym orzechem do zgryzienia.

Pracowici inaczej?

4 na 10 szefów docenia kreatywność młodych. Zarazem tylko jeden na 12 zauważa ich pracowitość jako rzecz istotną.
Jednak o ile młodzi pracownicy chcieliby, aby praca była ciekawa, a zadanie realizowane sprytnie i efektywnie (najlepiej dzięki nowym technologiom), o tyle pracowitość dla menedżerów oznacza nierzadko pracę w godzinach nadliczbowych, realizowanie także i nieciekawych zadań bez mrugnięcia okiem, albo ich sumienne wykonywanie wbrew sobie.
Młodzi są inni – ale fakt odmienności młodego pokolenia nie musi być ciężarem, lecz szansą dla ich zakładu pracy. Warunkiem jest jednak zrozumienie przez zarządzających oczekiwań i motywacji młodego pokolenia.
Szef pracujący z młodymi powinien być gotowy do zaakceptowania różnic międzypokoleniowych, do przebudowy środowiska pracy, a w końcu i do zmiany własnych nawyków – na takie, które z jednej strony uwzględnią cele przedsiębiorstwa, a z drugiej zatroszczą się, w miarę możliwości, o potrzeby podwładnych.