Instytucji opartej na wiedzy nie da się prowadzić samym językiem zarządzania. Strategie, audyty, wskaźniki i prezentacje mogą porządkować pracę, ale nie zastąpią jej rozumienia. W takim miejscu wartość powstaje w diagnozie, badaniu, projekcie, kodzie, decyzji klinicznej, ocenie ryzyka albo pomyśle, którego nie da się od razu przeliczyć na tabelki. Gdy szef tego nie widzi, zostaje mu menedżeryzm – sprawne opisywanie cudzej pracy bez zdolności oceny jej sensu.
Zarządzanie jest potrzebne, bo bez niego autonomia łatwo zmienia się w wygodnictwo, układ albo chaos. Miara nie jest jednak jakością. Termin, grant, wdrożenie, publikacja, patent i spotkanie mogą coś mówić o pracy, ale nie rozstrzygają, czy była dobra. Człowiek znający dziedzinę szybciej odróżni zwłokę wynikającą z troski o jakość od zwykłego przeciągania spraw, a ostrożność przed błędem od blokowania zmian. Bez tego instytucja zaczyna działać pod sprawozdanie.
W ochronie zdrowia ten mechanizm jest szczególnie wyraźny. Veronesi, Kirkpatrick i Vallascas, badając angielskie trusty NHS, pokazali, że większy udział klinicystów, zwłaszcza lekarzy, w zarządach wiązał się z wyższą jakością usług i lepszymi wynikami opieki. W nowszym badaniu Kirkpatricka i współautorów obecność co najmniej dwóch lekarzy w najwyższym kierownictwie szpitali NHS była związana z poprawą doświadczeń pacjentów o 15 punktów percentylowych i spadkiem wskaźników zakażeń także o 15 punktów percentylowych. W szpitalu przy stole decyzyjnym muszą być ludzie, którzy wiedzą, kiedy oszczędność przestaje być korektą organizacyjną, a zaczyna być ryzykiem dla pacjenta.
Podobna zależność pojawia się w firmach technologicznych. Islam i Zein, badając amerykańskie firmy high-tech, pokazali, że co piąta z nich była prowadzona przez szefa z własnym doświadczeniem wynalazczym. W obszarach zgodnych z wcześniejszą praktyką takiego lidera firmy notowały 36-procentowy wzrost miary patentowego outputu. Patenty były też bardziej wartościowe i ważniejsze naukowo. O przewadze nie decydował sam dyplom, lecz zdolność odróżnienia realnego rozwoju od dobrze sprzedanej obietnicy innowacji.
W środowisku akademickim stawką jest jakość nauki. Amanda Goodall, John McDowell i Larry Singell badali 169 przewodniczących katedr ekonomii w 58 amerykańskich wydziałach z lat 1995–2010. Wydziały później publikowały lepiej wtedy, gdy nowy szef był wysoko cytowanym badaczem. Wzrost cytowań nowo mianowanego kierownika o jedno odchylenie standardowe wiązał się z późniejszym wzrostem produktywności wydziału o 0,5 odchylenia standardowego. Sam wolumen publikacji szefa nie miał tej samej mocy predykcyjnej. Liczył się wpływ w dyscyplinie, a nie sama produkcja tekstów.
Na poziomie codziennej pracy widać to w relacji z przełożonym. Benjamin Artz, Amanda Goodall i Andrew Oswald analizowali dane amerykańskie i brytyjskie dotyczące kompetencji szefów. Jednym z najsilniejszych predyktorów zadowolenia z pracy była ocena, że przełożony zna się na robocie. W brytyjskim badaniu przejście od słabego do bardzo kompetentnego szefa wiązało się z różnicą około jednego punktu na siedmiostopniowej skali satysfakcji. Człowiek inaczej pracuje, gdy ocenia go ktoś rozumiejący ograniczenia, ryzyko i standardy zawodu.
Nie każdy świetny specjalista powinien jednak zostać dyrektorem. Dobry fachowiec może nie umieć prowadzić ludzi, nie rozumieć pieniędzy, bronić własnego środowiska i każdą kontrolę traktować jak zamach na niezależność. Alan Benson, Danielle Li i Kelly Shue w badaniu „Promotions and the Peter Principle”, opublikowanym w „Quarterly Journal of Economics”, sprawdzali awanse pracowników sprzedaży na stanowiska kierownicze w 214 amerykańskich firmach. Pokazali, że firmy często awansują najlepszych wykonawców, choć ich wcześniejsze wyniki nie muszą przekładać się na dobrą pracę menedżerską. Fachowość chroni przed ślepym menedżeryzmem, ale nie zastępuje umiejętności prowadzenia ludzi.
Instytucja wiedzy potrzebuje szefa, który zna dziedzinę na tyle, żeby nie pomylić pozoru z jakością, i zarządza na tyle dobrze, żeby wiedza nie zamieniła się w chaos, środowiskową wygodę albo prywatne księstwo. Gdy brakuje znajomości dziedziny, instytucje psują się po cichu. Nadal publikują, leczą, projektują, badają i raportują. Z zewnątrz mogą wyglądać nowocześnie. Dopiero po czasie widać, że najważniejsze decyzje podejmują ludzie, którzy potrafią uporządkować organizację, ale nie rozumieją tego, z czego ta organizacja żyje.
