Tytuł oczywiście jest metaforą, bo akty prawne należą do materii nieożywionej i nie mają wolnej woli ani osobowości — podobnie jak pieniądze, wbrew temu, co głoszą współcześnie coachowie i specjaliści od tak zwanego rozwoju duchowego. To nie one same w sobie determinują stosunki pracy, lecz sposób, w jaki zostają użyte przez stronę zatrudniającą.
O ile bezrobocie staje się momentem przypisywania jednostce winy za brak stabilnych dochodów, o tyle zatrudnienie — coraz częściej tymczasowe i fragmentaryczne — nie jest prostym przeciwieństwem tego stanu. Staje się jedynie jego inną formą: ciągiem upokorzeń o nieco innym charakterze.
W niestabilności zatrudnienia nie chodzi tylko o sam brak ciągłości umowy czy niepewność jutra. Umowa tymczasowa, choć jest „formalnością” zawieraną przez dwie strony, w rzeczywistości zdaje się pełnić głębszą rolę psychologiczną. Nieustannie przypomina pracownikowi, że jest „zasobem ludzkim” łatwym do zastąpienia. Jednocześnie jest dobrą wymówką, aby firmy stale testowały jego gotowość do „dyspozycyjności” oraz wytrzymałość na ciągłą ocenę.
Dyspozycyjność w pracy definiowana jest jako „gotowość pracownika do wykonywania obowiązków w czasie i miejscu wyznaczonym przez pracodawcę”, w tym „dostosowanie się do grafików, gotowość na nadgodziny, pracę w weekendy i święta oraz elastyczność w przypadku nagłych potrzeb firmy”. Problem w tym, że ta z pozoru „niewinna” i „rozsądna” umowa „społeczna” znacząco ingeruje w zegar biologiczny człowieka i jego chronotyp snu, a także zawłaszcza czas wolny. Kolonizuje również jego umysł, który nie przełącza się z trybu pracy w tryb odpoczynku w takim tempie, w jakim przebiega współczesny proces produkcji, na który nie ma zresztą żadnego wpływu.
Upokorzenie pojawia się więc tam, gdzie człowiek funkcjonuje w ramach procesu, któremu biernie podlega, nie będąc jego współtwórcą — także wtedy, a może zwłaszcza wtedy, gdy dotyczy on jego własnego czasu i ciała. Efekt jest mierzalny w liczbach: w publikacjach i mediach coraz częściej pojawiają się informacje o wzroście liczby zwolnień lekarskich z powodu wypalenia zawodowego, depresji oraz innych zaburzeń psychicznych.
Funkcjonując w ramach odgórnie narzuconej tymczasowości i „dyspozycyjności”, pracownik staje się kimś w rodzaju wiecznego ucznia lub chłopca na posyłki. Każdy dzień jest egzaminem z jego wydajności, produktywności, posłuszeństwa i karności.
Przełożony natomiast pełni rolę nauczyciela, którego zadaniem nie jest ostatecznie nauczenie poprawnej pracy, lecz nieustanne wystawianie „cenzurek”. „Oceny” te nie sumują się w arytmetyczną średnią, na podstawie której można byłoby wyciągnąć ocenę roczną lub półroczną. Przeciwnie — dzisiejsza „piątka” może za miesiąc być już nieaktualna, a późniejsza „jedynka” nie daje pracownikowi szansy na poprawę: zwykle po jednej, najwyżej dwóch „pałach” zostaje zwolniony i w pełni obciążony winą za utratę pracy. Jego dotychczasowe zasługi są unieważnione, co nie przeszkadza właścicielom firmy czerpać zysków z jego pracy jeszcze długo po jej formalnym zakończeniu.
To, jak ma w takiej sytuacji czuć się dopiero co zwolniony pracownik i co powinien myśleć o sobie, oczywiście nie jest dla strony zatrudniającej ważne. Jego samoocena, niezależnie od warunków, w których się kształtowała, zostaje sprowadzona do rangi „osobistego problemu”.
Mobbing, opisywany w mediach jako przemoc psychiczna w miejscu zatrudnienia, nie jest tylko „wypadkiem” przy pracy, albo efektem złej woli „psychopatycznych” czy „socjopatycznych” jednostek. To coś więcej niż jedynie „działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników”, jak głosi definicja prawna (źródło: https://sip.lex.pl/akty-prawne/dzu-dziennik-ustaw/kodeks-pracy-16789274/art-94-3). Choć w teorii brzmi tak, jakby prawo stawało po stronie poszkodowanego, rzeczywistość często udowadnia, że tak nie jest, co ma odzwierciedlenie w znikomej liczbie wygranych procesów sądowych. Co wobec tego budzi wątpliwości, jeśli chodzi o samą definicję?
Po pierwsze, przyjrzyjmy się sformułowaniu „uporczywe i długotrwałe nękanie lub zastraszanie pracownika”. Co oznacza określenie „długotrwałe”? Jest ono bardzo względne. Dla jednej osoby długi okres nękania może oznaczać kilka tygodni, dla innej kilka miesięcy, a dla trzeciej — co najmniej rok lub kilka lat. Definicja ta ponadto sugeruje, że jedynie długotrwałe dręczenie pracownika może wywołać u niego szkody w psychice. A co w sytuacji, kiedy akt przemocy psychicznej jest jedno- lub kilkurazowy i staje się pretekstem do zwolnienia po krótkim okresie pracy? Takie sytuacje z punktu widzenia prawa już nie wpisują się w definicję mobbingu. Czy jednak wywołują „zaniżoną ocenę przydatności zawodowej”? Ależ oczywiście. Najbardziej narażeni są na nią nowi pracownicy niemający doświadczenia zawodowego.
Po drugie, oficjalna definicja mobbingu zdaje się skupiać na dążeniu do izolowania lub wykluczania osoby poszkodowanej z zespołu pracowniczego. Tymczasem współczesne miejsca pracy często funkcjonują inaczej. Pracownik może być stale oceniany w bardzo obcesowy i poniżający dla niego sposób, być niepewny, czy utrzyma pracę i codziennie poddawany presji „wydajności” i „produktywności”, a jednocześnie nie być wykluczany z pracy zespołowej, oficjalnych zebrań czy szkoleń. Czy to oznacza, że wtedy nie doświadcza przemocy psychicznej?
Po trzecie, trzeba zwrócić uwagę na jeszcze jedną rzecz. Definicja skupia się na skutkach psychicznych po stronie pracownika. Dlaczego więc ciężar dowodu przesuwa się na stan psychiczny osoby poszkodowanej, a nie na sam charakter działań przełożonego? Warto zadać sobie to pytanie, ponieważ to na niej spoczywa odpowiedzialność za zebranie dowodów, napisanie skargi do strony zatrudniającej i udowodnienie przed sądem swojej krzywdy. W Internecie (i nie tylko) znajdziemy mnóstwo rozbudowanych i szczegółowych porad, jak przeciwdziałać mobbingowi w wymiarze indywidualnym. Praktycznie nikt nie zadaje sobie pytania, jak temu przeciwdziałać w wymiarze zespołowym, choć solidarność pracownicza mogłaby rozwiązać wiele takich problemów dużo szybciej i skuteczniej.
Wspomniałam już, że mobbing jest czymś więcej niż tylko „stałym i uporczywym gnębieniem pracownika” w celu wywołania u niego niskiej samooceny lub poważniejszych szkód psychicznych. Kiedy odsuniemy na chwilę na bok jego oficjalną definicję, okazuje się, że to zjawisko jest o wiele bardziej wielowymiarowe. Jest to celowy i umyślny akt dezorganizacji pracy, odzwierciedlający asymetrię władzy oraz hierarchiczny charakter relacji w systemie pracy najemnej.
Mimo że powszechnie uważa się, iż „twardy” styl zarządzania służy zwiększaniu wydajności, w praktyce okazuje się odwrotnie. Pracownik funkcjonujący pod ciągłą presją przestaje koncentrować się na bieżących obowiązkach, a zaczyna skupiać się na unikaniu błędów i przewidywaniu reakcji przełożonych. Zamiast zgłaszać problemy, ukrywa je ze strachu przed konsekwencjami, tracąc jednocześnie poczucie wpływu na własną pracę. W dłuższej perspektywie prowadzi to do zwiększonej rotacji kadr, utraty doświadczenia oraz pogorszenia atmosfery w całym zespole, a w wymiarze jednostkowym — do klasycznej alienacji pracy.
Jeśli chodzi o drugi aspekt, sprawa nie jest jedynie kwestią indywidualnych nadużyć. Choć mobbing może występować również między pracownikami na równorzędnych stanowiskach, sam fakt istnienia hierarchii stwarza idealne warunki sprzyjające takim zjawiskom, niezależnie od cech charakteru poszczególnych osób. Przełożony nie dysponuje bowiem wyłącznie możliwością wydawania poleceń służbowych — często decyduje również o grafiku, premiach, awansach, zakresie obowiązków, a nawet o dalszym zatrudnieniu pracownika.
Mobbing jawi się również jako jeden z mechanizmów utrzymywania rezerwowej armii pracy, o których pisałam w artykule „Wieczna niepewność: bezrobocie i praca tymczasowa jako dwie strony tej samej monety”. Osoba poszkodowana jest często tak pozbawiona sił do walki o należne jej — zgodnie z oficjalnym prawem — odszkodowanie i tak przytłoczona przewagą drugiej strony, że przeważnie woli złożyć wypowiedzenie, nawet jeśli oznacza to dłuższy okres pozostawania bez zatrudnienia. Zdarzają się oczywiście przypadki odmienne, kiedy pracownik latami „zaciska zęby”, uwiązany np. kredytem hipotecznym, mimo że skutki zdrowotne i psychiczne ujawniają się później w sposób druzgocący.
Co natomiast należy do przykładów przemocy w pracy, a nie mieści się w istniejącej definicji mobbingu? Są to m.in. praktyki naruszeń praw autorskich w branżach tzw. kreatywnych, gdzie praca intelektualna bywa przejmowana i pozbawiana autorstwa, po przerzucanie odpowiedzialności za zakłócenia w procesie pracy na nowych lub niedostatecznie przeszkolonych pracowników, którzy nie dysponują konkretnymi narzędziami obrony przed taką sytuacją.
Mimo że opisane przykłady brzmią bezosobowo i formalnie, są równie upokarzające i raniące dla pracowników, co klasycznie opisywany mobbing: głęboko ingerują w ich jaźń, poczucie własnej wartości i integralności (szczególnie dotyczy to pierwszego z opisywanych przypadków). Potrafią latami ciążyć na psychice, powodować przypisywanie sobie winy za zaistniałe wydarzenia i wywołać poczucie „skazy”. Terapia nie rozwiązuje tego problemu, ponieważ przenosi przyczyny ze strukturalnych na jednostkowe.
Często mówi się, że większość procesów o mobbing zostaje przegrana, ponieważ jest on trudny do udowodnienia, zaś strony teoretycznie za niego odpowiedzialne wolą sprowadzać go do miana „konfliktu personalnego”. Biorąc pod uwagę omówione wcześniej wątpliwości dotyczące oficjalnej definicji mobbingu, trudno się takiemu stanowi rzeczy dziwić. Nie każdy przypadek przemocy w miejscu pracy podpada pod jego prawną definicję. Ona sama natomiast okazuje się na tyle wąska i rozmyta jednocześnie, że nie obejmuje wielu sytuacji przemocy, które trudno udowodnić w sądzie.
